La leadership e il potere del desiderio

Lo sguardo che si ha in azienda su capacità quali il coraggio, intraprendenza ed anche leadership sono spesso ambivalenti. Capita di frequente, infatti, che a dichiarati organizzativi che valorizzano tali capacità non facciano seguito azioni manageriali coerenti e consistenti.

Siamo poco abituati a desiderare

Creatività, vitalità, proattività sono caratteristiche valorizzate a parole, ma nei fatti osteggiate perché viste in contraddizione con una necessità di controllo, focalizzazione e ottimizzazione degli sforzi.
Ritengo che tale contraddizione sorga, tra l’altro, da una scarsa capacità individuale ed organizzativa di sfruttare il “motore desiderante” che caratterizza l’essere umano. Basti pensare allo scalpore creato dalla regola del 20% di Google e dalle contraddizioni e polemiche che di recente ne sono sorte. Il motore desiderante è alla base di ogni atto generativo, orienta ed esprime una energia extra-ordinaria che è importante saper alimentare ed indirizzare. Il rischio, altrimenti, è che tale energia si esaurisca.

Siamo poco abituati a desiderare. Il desiderio è impegnativo poiché ci mette a contatto con la nostra parte più vitale e viscerale. Occorre quindi un’educazione al desiderio, affinché tale energia sia utile e gratificante per le persone e per le organizzazioni. Questa capacità di desiderare è direttamente connessa alla leadership e caratterizza molti imprenditori e condottieri. Desiderare significa sentire di poter fare. Saper gestire il desiderio, quindi, significa saper gestire il proprio potere. Non a caso la storia è piena di persone che, arrivate a posizioni di potere in modo repentino, non hanno saputo gestire le nuove possibilità con lucidità e serenità, arrivando a distruggere e auto-distruggersi.

Come gestire allora la propria parte desiderante?

  1. I desideri sono molto diversi dai bisogni. I desideri sono tappeti volanti: fluttuano nel nostro cielo e ci possono trasportare per un bel tratto di strada. Dobbiamo stare attenti però a non appesantirli confondendoli con i nostri bisogni. Il consumismo si fonda sul trattare i desideri come fossero bisogni. I desideri, allora, diventano irrinunciabili, e si appesantiscono, e non volano più. Saper desiderare, invece, significa essere consapevoli che un certo desiderio potrebbe non realizzarsi mai, ma che ha valore in sé, indipendentemente da quello che ne sarà.
  2. Più sono, meglio è: innamorati di tutti e nessuno. I desideri colorano il cielo: chi sa desiderare, quindi, non è colui che realizza tutti i propri sogni, ma piuttosto è chi sa produrre molti desideri, chi non si arresta di fronte ad una frustrazione. Il suo cielo, quindi, è popolato da miriadi di tappeti volanti. Ogni tanto sale su uno, e ci fa un bel pezzo di strada, ma sa anche scendere quando è il caso, o saltare al volo su di un altro. Il valore di un desiderio non è misurabile nel suo impatto futuro, ma piuttosto nel piacere che ci dà nel durante. Il saper desiderare ci centra nel presente, nel qui-ed-ora, togliendoci dal continuo ricatto dell’aspettativa “tattica” (faccio questo così poi otterrò quello…).
  3. Desiderare troppo genera frustrazione? È proprio il contrario! La frustrazione, quindi non nasce dall’investire troppo nei desideri, ma nasce dall’investirci male (li tratto come fossero bisogni, come qualcosa di necessario e imprescindibile), o addirittura dall’investirci troppo poco (ne ho così pochi, che se non li realizzo sto male). Guardate questa intervista di Maradona da ragazzo: lui ha solo due sogni, giocare e vincere il mondiale. Il suo problema non è la delusione, ma piuttosto il fatto di averli realizzati nel 1986, a soli 26 anni. “E ora? – avrà pensato El Pibe de Oro – cosa fare adesso?”
  4. Desiderare da sé, realizzare con gli altri. I desideri più potenti ci connettono agli altri, ci spingono alla generatività e all’incontro con il “diverso” da noi. I desideri hanno in sé un seme che può germogliare solo se portato nel mondo, sapendo creare alleanze positive con gli altri. Questo li rende fonte di connessione, condivisione, ispirazione e leadership. I desideri sono sintesi di egoismo (il mio desiderio, il mio obiettivo) e altruismo (il progetto generativo che supera e sopravvive al singolo). Ogni tappeto volante, quindi, non è in realtà solo nostro. Noi lo immaginiamo, lo possiamo usare, ma non lo abbiamo realmente creato. Condividerlo lo rende più potente, perché lo stesso tappeto è contemporaneamente presente in più cieli, basta solo alzare lo sguardo.
  5. piccolo-principe-rosaI desideri sono delicati, da proteggere, ma senza accanimento terapeutico. I desideri vanno trattati così come il Piccolo Principe custodiva la propria rosa: protetti sotto una campana di vetro. È importante farlo all’inizio, perché sono delicati e fragili. I giudizi, le paure, i dubbi sono come vento gelido che può ucciderli. Poi, però, viene il momento di togliere la campana di vetro e trapiantare la rosa in terra. Allora bisogna avere la forza di distaccarsene, di non esserne gelosi e accettare che anche altri possano prendersene cura, di mettere in conto che possano anche non attecchire e, quindi, esaurirsi o morire. Così come i figli nella splendida poesia di Kahlil Gibran, ogni desiderio non è altro che una freccia scoccata con impegno, dedizione, amore e speranza, al meglio delle nostre possibilità. Non possiamo (per fortuna!) controllare tutto.

Self-Empowerment e desiderio

Nel lavoro di self-empowerment è fondamentale contattare e integrare la propria parte “desiderante poiché fornisce una spinta in più per andare oltre alle proprie fatiche o limitazioni, ci permette di contattare un’energia positiva, aiuta a focalizzarsi positivamente sulle proprie priorità, ha una funzione generativa che ci provoca ad aggiungere qualcosa che prima non c’era (ad esempio, anche una nuova capacità).

By | 2018-09-02T16:51:35+00:00 settembre 11th, 2014|Empowering Training|4 Comments

About the Author:

Sono Federico, 40 anni, e da timido ho avuto la fortuna di scegliere un lavoro per me scomodo: ho scoperto il valore del disagio, ma allo stesso tempo so che una mano tesa è preziosa. Il mio coraggio nasce dalla fiducia negli altri: ho imparato a sfidarli, a creare, ad innovare e divergere. Nel mio percorso studio, sperimento e cambio tutte le volte che riesco.

4 Comments

  1. Paola Cinti novembre 16, 2014 at 9:41 am - Reply

    Ciao Federico, l’accostamento tra leadership e desiderio è veramente accattivante, e credo che sia un quadro ideale: un ruolo e la forza motrice che serve ad ispirarlo.
    Volevo però soffermarmi sulla prima proposizione che mi sembra molto attuale e soprattutto trasversale per molte realtà. Cosa genera uno iato tra dichiarato e prassi quotidiana? Io credo che in questo sia determinante una fase precedente a quella che descrivi, ovvero non sempre i leader realizzano in prima persona ciò di cui parlano. Come se ad una mancata connessione con il proprio sentire e le proprie realizzazioni, non possa che inevitabilmente fare seguito anche la perdita di relazione tra il dire e il fare. Qualcosa che va ben oltre la coscienza e il comportamento, come se fosse impossibile essere così distanti dalla propria realtà più profonda da dissociare sentire, pensiero e azione. In fondo una forma naturale di profonda trasparenza.

    • Federico Vagni dicembre 12, 2014 at 9:13 am

      Verissimo quanto scrivi Paola. Oggi sempre più si cita la self-leadership come presupposto per una leadership potente ed autentica. Una leadership, per essere reale, non può prescindere dalla capacità di testimoniare e prima ancora di essere.

  2. Stefano Becagli dicembre 12, 2014 at 9:30 am - Reply

    Un articolo davvero interessante.
    Anche il riferimento sul piano sportivo mi sembra molto calzante.
    Maradona aveva quei due sogni da bambino ed è riuscito a realizzarli.
    El Pide de Oro da buon leader influenzava i comportamenti e le attività della sua squadra,
    dalla quale era riconosciuto e accettato come leader (era il Migliore).
    Fortunatamente nel caso di Maradona, i membri del suo gruppo lo seguivano;
    fortunatamente facevano quello che lui gli diceva, ma non avevano gli stessi
    suoi comportamenti (soprattutto fuori dal campo)….”Fate quello che vi dico, non fate quello che faccio”

    • Federico Vagni dicembre 12, 2014 at 9:55 am

      Grazie Stefano. Per Maradona sul campo era facile influenzare gli altri (così come lo è per te, da portiere, nella “nostra” Nazionale Psicologi!). Ma forse il modello rischia di essere fin troppo idealizzato. Io incontro tante persone nelle aziende piene di difetti, inadeguatezze e limiti… è mi chiedo come possono influenzare, condurre e generare pur non essendo il Maradona di turno. Questo è il bello del nostro lavoro perché, nei fatti, anche tu e io di Maradona abbiamo ben poco!

Lascia un commento