Come integrare visione allargata e capacità di problem solving?

Hai già sentito parlare del modello T-Shaped? 
T-Shaped significa “a forma di T”. Si tratta di una metafora che descrive una particolare abilità in una persona o in un’organizzazione. La T rappresenta la possibilità di coniugare un approccio orizzontale alla conoscenza, agli ambienti e ai problemi, con le meta-capacità trasversali necessari ad essere efficaci nella complessità odierna.
Ed è il modello T-Shaped che rappresenta anche l’integrare visione allargata e capacità di problem solving.

Negli ultimi anni, l’approccio volto esclusivamente al miglioramento continuo e all’evoluzione di linee strategiche stabili ha mostrato segni a volte drammatici di inadeguatezza.
L’accelerazione, l’ampliamento e l’interconnessione delle dinamiche di società e mercati hanno portato o rischiano di portare al collasso organizzazioni sia storiche che nuove, incapaci di conciliare le performance nell’immediato e la prontezza nell’agire su nuove intuizioni, trasformandosi.
Bilanciare e integrare visione allargata e capacità di problem solving richiede un’attitudine ad agire nella complessità, che a sua volta trae ispirazione dall’approccio “naturale” visibile nei bambini (quelli che abbiamo messo al mondo e quelli che portiamo dentro di noi):

  • esplorano in modo olistico
  • apprendono facendo, per tentativi ed errori da cui imparano, giocando (e divertendosi), desiderando, liberi dall’esito e attenti all’esito
  • sono magnificamente adattivi, abili a cogliere segnali deboli e a ri-orientarsi
  • raccontano storie continuamente (“facciamo che eravamo”) e al tempo stesso vivono con pienezza nel qui ed ora, sono metaforici, creativi e serratamente concreti, logici, razionali
  • i concetti di contraddizione e paradosso non li vincolano
  • nei giochi sono a loro agio a ricoprire ruoli diversi e ibridi, si auto-organizzano, sanno cooperare e confliggere quando serve
  • sono anti-fragili

Ecco le linee di sviluppo da potenziare per aumentare la capacità di persone e team di realizzare un efficace processo di problem solving.

Cosa ci impedisce di avere una visione allargata

È faticoso abbandonare il nido di approcci che ci sono stati preziosi per riuscire e prosperare, e che ci rassicurano nella misura in cui li conosciamo e ci sentiamo capaci di maneggiarli:

  • visione e modello di business stabili
  • processi decisionali gerarchici
  • strutture con ruoli, compiti e responsabilità definiti con chiarezza e precisione
  • processi minuziosi e standardizzati
  • focus sulla profondità dell’esperienza e competenza tecnica e di settore
  • gestione disegnata e/o agita per incentivare la riduzione degli errori, la produttività e l’efficienza, l’orientamento al compito, il rispetto di gerarchie e strutture, della cultura definita, delle regole, dei processi e degli ambiti

Questi sono vincoli, prima ancora che nell’organizzazione, che esistono nell’approccio e nella cultura dei singoli, nel bisogno innato delle persone di essere e sentirsi rassicurate, di mantenere il controllo, di poter conoscere tutto prima di decidere e agire.

Come valutare la capacità di problem solving in contesti organizzativi

Il comportamento di un’azienda o di un team dovrebbe essere dettato dal contesto (cosa succede intorno), dalla sua strategia (cosa fare in risposta) e dal profilo delle persone (chi deve farlo).

In sintesi, 2 gli approcci possibili:

  • il modello cosiddetto “fisso”, che pone al primo posto qualità ed efficienza ed è appropriato quando ci sono meno incognite nel mercato (sia oggi che all’orizzonte), quello che già si fa funzione, rende e si presta all’efficienza in scala
  • il modello cosiddetto “fluido”, che pone al primo posto l’agilità ed è appropriato quando si opera nell’ambiguità e nell’incertezza, il mondo smentisce sistematicamente le nostre migliori previsioni e la “ricetta” per riuscire continua a cambiare

Buona parte di noi (giovani compresi) è più avvezzo al primo. E buona parte delle strutture sociali in cui siamo cresciuti e viviamo tendono ancora a legittimare e incentivare tale modello.

La svolta del self-empowerment

A fronte del cambiamento di contesto e risultati che molti di noi sperimentano, potrebbe essere utile allenare un approccio evolutivo ed agile a tutti i livelli, che comporta:

  • far rispondere a uno scopo, più che a gerarchie, regole e procedure, autorizzando a prendere decisioni, auto-organizzarsi e agire senza colli di bottiglia
  • promuovere l’attenzione a sé stessi e al contesto (indagine, confronto, feedback) e la focalizzazione sul cogliere opportunità più che sull’esecuzione “sorda” dei piani, tollerando e gestendo il consumo di tempo e il rischio di dispersione che questo comporta
  • sostenere la prassi della sperimentazione come mezzo per testare le ipotesi, consentendo un tasso più elevato di errori, trattandoli come fonte di scoperta e contenendone l’impatto: far procedere per piccoli passi e su piccoli pezzi, usando il feedback per correggersi prima che i problemi diventino costosi; questo contrasterà anche gli automatismi, l’attaccamento disfunzionale e la paura del fallimento
  • incentivare il confronto aperto e incisivo con la diversità, attrezzando a sostenerne lo stress e costruendo team con un mix ponderato di competenze, prospettive e approcci
  • coltivare anche l’intercambiabilità almeno per settore, aprendosi in questo modo la possibilità di creare e sciogliere team rapidamente, adattare l’organizzazione e far “saltare” le persone in un nuovo contesto, con il mandato di essere “adatti” e non iper-competenti o perfetti
  • raccontare storie avvincenti utili a far comprendere l’urgenza delle iniziative di cambiamento e in che modo tutti ne trarranno beneficio

Sviluppo e self-empowerment allenano queste capacità favorendo una messa in discussione personal professionale, che implica la possibilità per la persona di smuovere anche i propri pensieri limitanti e sbloccare nuovi approcci e mindset.