Come integrare visione allargata e capacità di problem solving?

Hai già sentito parlare del modello T-Shaped? 
T-Shaped significa “a forma di T”. Si tratta di una metafora che descrive una particolare abilità in una persona o in un’organizzazione. La T rappresenta la possibilità di coniugare un approccio orizzontale alla conoscenza, agli ambienti e ai problemi, con le meta-capacità trasversali necessari ad essere efficaci nella complessità odierna.
Ed è il modello T-Shaped che rappresenta anche l’integrare visione allargata e capacità di problem solving.

Negli ultimi anni, l’approccio volto esclusivamente al miglioramento continuo e all’evoluzione di linee strategiche stabili ha mostrato segni a volte drammatici di inadeguatezza.
L’accelerazione, l’ampliamento e l’interconnessione delle dinamiche di società e mercati hanno portato o rischiano di portare al collasso organizzazioni sia storiche che nuove, incapaci di conciliare le performance nell’immediato e la prontezza nell’agire su nuove intuizioni, trasformandosi.
Bilanciare e integrare visione allargata e capacità di problem solving richiede un’attitudine ad agire nella complessità, che a sua volta trae ispirazione dall’approccio “naturale” visibile nei bambini (quelli che abbiamo messo al mondo e quelli che portiamo dentro di noi):

  • esplorano in modo olistico
  • apprendono facendo, per tentativi ed errori da cui imparano, giocando (e divertendosi), desiderando, liberi dall’esito e attenti all’esito
  • sono magnificamente adattivi, abili a cogliere segnali deboli e a ri-orientarsi
  • raccontano storie continuamente (“facciamo che eravamo”) e al tempo stesso vivono con pienezza nel qui ed ora, sono metaforici, creativi e serratamente concreti, logici, razionali
  • i concetti di contraddizione e paradosso non li vincolano
  • nei giochi sono a loro agio a ricoprire ruoli diversi e ibridi, si auto-organizzano, sanno cooperare e confliggere quando serve
  • sono anti-fragili

Ecco le linee di sviluppo da potenziare per aumentare la capacità di persone e team di realizzare un efficace processo di problem solving.

Cosa ci impedisce di avere una visione allargata

È faticoso abbandonare il nido di approcci che ci sono stati preziosi per riuscire e prosperare, e che ci rassicurano nella misura in cui li conosciamo e ci sentiamo capaci di maneggiarli:

  • visione e modello di business stabili
  • processi decisionali gerarchici
  • strutture con ruoli, compiti e responsabilità definiti con chiarezza e precisione
  • processi minuziosi e standardizzati
  • focus sulla profondità dell’esperienza e competenza tecnica e di settore
  • gestione disegnata e/o agita per incentivare la riduzione degli errori, la produttività e l’efficienza, l’orientamento al compito, il rispetto di gerarchie e strutture, della cultura definita, delle regole, dei processi e degli ambiti

Questi sono vincoli, prima ancora che nell’organizzazione, che esistono nell’approccio e nella cultura dei singoli, nel bisogno innato delle persone di essere e sentirsi rassicurate, di mantenere il controllo, di poter conoscere tutto prima di decidere e agire.

Come valutare la capacità di problem solving in contesti organizzativi

Il comportamento di un’azienda o di un team dovrebbe essere dettato dal contesto (cosa succede intorno), dalla sua strategia (cosa fare in risposta) e dal profilo delle persone (chi deve farlo).

In sintesi, 2 gli approcci possibili:

  • il modello cosiddetto “fisso”, che pone al primo posto qualità ed efficienza ed è appropriato quando ci sono meno incognite nel mercato (sia oggi che all’orizzonte), quello che già si fa funzione, rende e si presta all’efficienza in scala
  • il modello cosiddetto “fluido”, che pone al primo posto l’agilità ed è appropriato quando si opera nell’ambiguità e nell’incertezza, il mondo smentisce sistematicamente le nostre migliori previsioni e la “ricetta” per riuscire continua a cambiare

Buona parte di noi (giovani compresi) è più avvezzo al primo. E buona parte delle strutture sociali in cui siamo cresciuti e viviamo tendono ancora a legittimare e incentivare tale modello.

La svolta del self-empowerment

A fronte del cambiamento di contesto e risultati che molti di noi sperimentano, potrebbe essere utile allenare un approccio evolutivo ed agile a tutti i livelli, che comporta:

  • far rispondere a uno scopo, più che a gerarchie, regole e procedure, autorizzando a prendere decisioni, auto-organizzarsi e agire senza colli di bottiglia
  • promuovere l’attenzione a sé stessi e al contesto (indagine, confronto, feedback) e la focalizzazione sul cogliere opportunità più che sull’esecuzione “sorda” dei piani, tollerando e gestendo il consumo di tempo e il rischio di dispersione che questo comporta
  • sostenere la prassi della sperimentazione come mezzo per testare le ipotesi, consentendo un tasso più elevato di errori, trattandoli come fonte di scoperta e contenendone l’impatto: far procedere per piccoli passi e su piccoli pezzi, usando il feedback per correggersi prima che i problemi diventino costosi; questo contrasterà anche gli automatismi, l’attaccamento disfunzionale e la paura del fallimento
  • incentivare il confronto aperto e incisivo con la diversità, attrezzando a sostenerne lo stress e costruendo team con un mix ponderato di competenze, prospettive e approcci
  • coltivare anche l’intercambiabilità almeno per settore, aprendosi in questo modo la possibilità di creare e sciogliere team rapidamente, adattare l’organizzazione e far “saltare” le persone in un nuovo contesto, con il mandato di essere “adatti” e non iper-competenti o perfetti
  • raccontare storie avvincenti utili a far comprendere l’urgenza delle iniziative di cambiamento e in che modo tutti ne trarranno beneficio

Sviluppo e self-empowerment allenano queste capacità favorendo una messa in discussione personal professionale, che implica la possibilità per la persona di smuovere anche i propri pensieri limitanti e sbloccare nuovi approcci e mindset.

Integrare visione allargata e capacità di problem solving: micro e macro

Per far esprimere pienamente il potenziale che le organizzazioni hanno di stare con protagonismo nella complessità, un progetto di sviluppo lavora idealmente su più livelli:

  • allenare l’individuo a esprimere growth mindset e agilità
  • parallelamente, anche nel caso di interventi individuali, agire nel, attraverso e per il contesto

Per questo, ogni nostro progetto assume la caratteristica di “intervento”, includendo la dimensione individuale, quella culturale e quella organizzativa.

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Sviluppo personale: sperimentare per crescere

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Empowerment personale: questi siamo io e tu, chi siete?

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La lettera V disegnata in bianco su una superficie rossa

V come Vision

Ricrearsi una vision positiva facilita il processo decisionale e le possibili risoluzioni ai problemi

La lettera Z in un blocco verde

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Uscire dalla condizione di fissità e quindi poter esplorare percorsi non conosciuti

La lettera J disegnata con il gesso bianco su uno sfondo verde

J come Joy

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C come Coraggio

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Crescita professionale:
un’azienda decide di sviluppare giovani talenti per prepararli a ruoli di rilievo

Azienda in forte espansione nel settore delle utilities, ci contatta con urgente bisogno di progettare un intervento per giovani talenti e garantirsi ricambio generazionale di valore.

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Team di talenti:
un’azienda Retail ci ha chiesto un percorso di integrazione, training, sviluppo per aumentare efficacia ed efficienza

Azienda matura nel settore del retail con urgente bisogno di integrazione, training sul campo e sviluppo di giovani professional di talento in ambito category management e acquisti.

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PREFERIVO NON SAPERLO, i podcast di Federico Vagni

Segui l’istinto, Luke

La prontezza per agire su nuove intuizioni o nuovi e improvvisi scenari può essere ostacolata da alcune resistente. In molti, infatti, più che sintonizzarsi sul contesto che cambia per cercare le risposte più “adatte”, si rifanno ad automatismi acquisiti o a riflessioni razionali, perdendo in fluidità ed impatto. Mixare al processo razionale quello istintivo, imparandone il linguaggio, rende possibile accostare al “pensare” il “sentire”. Significa ridurre l’intenzione di controllo come processo, per ampliare il controllo come esito.

L’inganno dell’essere fedeli a se stessi

Per agevolare il passaggio da un modello “fisso” ad un modello “fluido” ciascun attore in campo non può che iniziare da se stesso. Mettersi in discussione, perdere la fissità che porta ad “incantarsi”, come un disco rotto, su alcune narrazioni di sé (convinzioni, spesso limitanti, su come siamo fatti). La prima visione allargata non può che riguardare questi “sé”, per “incantarsi” ancora, ma davanti alla varietà di personaggi che ci abitano, per dare calore e colore anche alle tante nuove storie che possiamo scrivere senza tradirci.

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