Come sviluppare integrazione e cooperazione in azienda?

È un rompicapo o, come direbbe Bersani, uno spaccacuore. Diversità e differenze hanno sempre nutrito la nostra evoluzione e da sempre sono oggetto del nostro tentativo accanito di appianarle.
Ogni persona è molteplice, porta in sé caratteristiche e comportamenti diversi, a volte persino contraddittori: questo ci rende fertili, ci distingue. Far dialogare differenze e diversità in azienda, porta quasi sempre ricchezza di soluzioni e la possibilità di contare sul meglio di ciascuno per realizzarle.

Perché far dialogare differenze e diversità è così complesso

In azienda e nella vita, sappiamo che la diversità attrae (come gli opposti in amore) ma comporta anche impegno e fatica:

  • Richiede la pazienza di ascoltare, mettere a confronto e in discussione punti di vista, approcci, modi
  • Comporta un investimento maggiore di tempo per capire, farsi capire, accordarsi
  • Per non accordarsi al ribasso, inoltre, serve a volte essere disposti a dissentire, opporsi e confliggere
  • Dissenso e accordo generativi si giocano sul terreno non semplice della consapevolezza e dell’influenza

  • Ci hanno insegnato che standardizzare genera efficienza, semplifica il controllo, minimizza il rischio di errori e devianze
  • La tentazione di “far finta” e poi tirare dritto ognuno come ha sempre fatto e per conto proprio è forte

Far dialogare le diversità è quindi una sfida, ma allo stesso tempo un’opportunità che genera innovazione e fertilità.

Gli ostacoli nell’integrazione delle diversità in azienda

Natura e contesto ci stimolano secondo logiche spesso in contraddizione. Il bisogno di protezione e rassicurazione induce i bambini (e poi gli adulti) ad adattarsi per sentirsi al sicuro e nel “giusto” attraverso l’appartenenza a un gruppo e a un’identità più grandi. D’altra parte, la spinta altrettanto forte a differenziarsi, esprimere la propria personalità, lasciare un’impronta, ottenere benessere e gioia spinge, fin da piccoli, a opporsi, competere, confliggere.
Anche nelle organizzazioni questi opposti convivono, a volte facendo scintille e disorientando.

In un’ottica di efficienza e fluidità gestionale:

  • Le strutture organizzative tendono a settorializzare lavoro e obiettivi
  • I processi sono definiti e comunicati per standardizzare e ottimizzare nei limiti del possibile

  • I sistemi incentivanti faticano a misurare e valorizzare il contributo del singolo al risultato del team e dell’organizzazione
  • Al di là della cultura comunicata, con le migliori intenzioni evolutive, giocano nel quotidiano logiche “istintive” di competizione e protezione (materiale ed emotiva) difficili da scardinare

Le persone, con la loro ricchezza e complessità, sono la chiave di volta per realizzare un’integrazione stabile e sostenibile nel tempo.

La svolta del self-empowerment

È una conoscenza ormai condivisa che dialogo e integrazione richiedono apertura e ascolto.
Il rischio è di percepire e agire queste due capacità come “passive”: ma di ciò che “lascio entrare”, poi, cosa ne faccio? cosa, di conseguenza, metto al mondo di diverso?

Un approccio attivo richiede:

  • Essere consapevoli di sé (risorse, limiti, blocchi, emozioni, intenzioni, bisogni e desideri, convinzioni, valori, pregiudizi)
  • Avere interesse autentico e attenzione per le persone e gli avvenimenti che ci circondano
  • Essere disposti a contraddire ed essere contraddetti, mettere in discussione, disconfermare sé stessi, gli altri, le soluzioni, le decisioni, i piani. Laddove utile. Oppure restare fermi e perseverare, possibilmente argomentando le proprie ragioni. Laddove e fin dove è utile
  • Conoscere l’utilità di scalare le marce e quando il terreno lo richiede, per recuperare spinta attraverso il tempo necessario a intercettare opzioni diverse e sperimentarle
  • Saper vivere gli errori di valutazione e di azione (propri e altrui) come evenienze da cui apprendere, con responsabilità (e conseguente dispiacere, rabbia e fatica) ma senza farne “marchi identitari”

Sviluppo e self-empowerment allenano queste capacità di fondo, che si traducono poi in comportamenti di lucidità e coopetizione fattiva, utili all’efficacia e al benessere dei singoli, del team e dell’organizzazione, non solo nel breve ma anche nel medio e nel lungo periodo.

Far dialogare differenze e diversità in azienda: micro e macro

Per far esprimere pienamente il potenziale che i singoli, i team e le organizzazioni hanno di integrare e mettere a frutto differenze e diversità, un progetto di sviluppo lavora, idealmente, su più livelli:

  • attivare nell’individuo un salto di qualità personale e professionale che sviluppi la sua capacità di attenzione, ascolto attivo, confronto, incisività, lettura e gestione di sé stesso e degli altri
  • parallelamente, anche nel caso di interventi individuali, agire nel e per il contesto, anche attraverso il coinvolgimento diretto o indiretto di altri interlocutori

Un progetto di inclusione e integrazione delle diversità ha successo nel momento in cui è sostenuto da più anime aziendali, che siano disposte a spendersi, non solo a parole, per consolidarlo.

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