Lo Sviluppo Risorse Umane in Azienda (People Development)

Lo Sviluppo Risorse Umane (People Development) è il mezzo con cui un’azienda guida il processo di crescita delle persone in una società e in un mercato in continua trasformazione.

Di cosa parliamo quando parliamo di amore è il titolo di un racconto di Raymond Carver, e sulla natura di questo sentimento agito forse non smetteremo mai di interrogarci.

Quante volte i professionisti, che in ambito HR / People si occupano di Development, si sono ritrovati alle prese con sguardi interrogativi, espressioni perplesse e richieste bizzarre? E quanto spesso abbiamo sentito la difficoltà e fatica nel tradurre in parole la pratica del nostro mestiere?

Se ci pensate, è un po’ come quando uno sa di amare e di essere amato ma, per san Valentino, cerca le frasi su internet da mettere nei bigliettini. O come quando, per ufficializzare il proprio amore, si redigono promesse e contratti di matrimonio.

I guerrieri vittoriosi prima vincono e poi vanno in guerra, mentre i guerrieri sconfitti prima vanno in guerra e poi cercano di vincere.
SUN TZU

Non consiste nell’assumere i cosiddetti talenti, anche se si può fare Sviluppo selezionando persone e mettendole a bordo. Il punto non è insegnare loro un contenuto, una competenza, una professione. Anche se lo Sviluppo lavora per innescare e sostenere il meccanismo che rende possibile e potente qualsiasi apprendimento e la sua messa a terra.

A ben vedere, il nocciolo non è neanche fare un assessment e inserire la risorsa in un percorso di carriera ben definito. E’ infatti esperienza corrente che alcune persone scalino posizioni di successo anche se l’Area Sviluppo di un’organizzazione è in panchina o in porta.

Lo Sviluppo si inserisce in diversi processi aziendali che riguardano la selezione, l’inserimento, la formazione, la crescita e la gestione delle persone.
Interviene direttamente o a supporto di chi si occupa di tali processi (altri professionisti HR e manager) per:

• rilevare attitudini, capacità e meta-capacità delle persone e dei team allo scopo di predire in che modo, misura e direzione potranno esprimere prestazioni utili e incisive in una o più posizioni / ambiti lavorativi (= selezione e valutazione del potenziale).
• considerare non solo le esperienze fatte e le competenze e performance espresse nelle diverse posizioni / ambiti, ma anche e soprattutto le caratteristiche trasversali di una persona nel suo insieme. Ossia l’attitudine a:
  – mettersi in gioco e cercare di influenzare le cose, usando al meglio le proprie capacità ed energie
  – essere realisti e al contempo fiduciosi in sé stessi, negli altri, nel futuro
  – avere capacità di motivare e auto motivarsi
  – integrare le diversità e le contraddizioni in chiave costruttiva
  – assumersi rischi, anche nell’incertezza, e sperimentare
  – recuperare energie e risorse disponibili
  – gestire difficoltà e vincoli
• intercettare le dinamiche e gli equilibri di un team che ostacolano o giocano a favore delle prestazioni (= valutazione del potenziale di un team)
• far emergere i salti di qualità possibili e utili a esprimere pienamente e con consapevolezza responsabile il potenziale dei singoli e dei gruppi, intendendo per salto di qualità un cambiamento nel modo di pensare e di sentire che permette alle persone di decidere, progettare, agire ed evolvere a un livello di complessità e ampiezza superiori, in qualsiasi ambito (= definizione profilo di potenziale e restituzione / discussione, ma anche processi di feedback capo-collaboratore o a 180 / 360°)
• fare allenare le persone e i team nel realizzare il salto di qualità definito, a sostegno dell’apprendimento, della performance e della crescita personale, professionale e di carriera (coaching, team coaching, peer-coaching, counseling, laboratori, mentoring, missioni, progetti, percorsi di carriera)
• misurare i risultati dell’attività di sviluppo (auto-valutazione, processi di feedback).

Ci sono colloqui di selezione il cui momento decisivo è quando la persona, allentando le difese, racconta di un disaccordo con suo padre, delle sue vacanze o dei suoi figli. Restituzioni di assessment che contribuiscono alla messa a fuoco del salto di qualità più dell’assessment stesso. Feedback incisivi in grado di attivare e sostenere apprendimenti che la formazione da sola non è riuscita a generare e consolidare. Sperimentazioni sul campo e missioni opportunamente accompagnate che contribuiscono all’evoluzione più di giornate a leggere e ad ascoltare. De-briefing di progetto che, opportunamente eseguiti, danno informazioni sull’evoluzione effettiva di persone e team più di un sofisticato processo di valutazione del potenziale espresso.

Di questo, dunque, parliamo quando parliamo di Sviluppo Risorse Umane. E forse anche d’amore.