Come sviluppare capacità di impatto e messa a terra dei risultati?

3 istinti ci hanno accompagnato nell’evoluzione, garantendo la nostra sopravvivenza, come singoli e come specie:
– quello di proteggerci, attraverso la prudenza, la ricerca di qualcosa di più ampio e più forte a cui “appartenere” (famiglia, gruppi sociali) e la definizione di strutture utili a orientarci e governare
– quello di incidere, realizzando e lasciando un segno in tale realizzazione
– quello di evolvere adattandoci

Cosa ci impedisce di raggiungere risultati

Negli ultimi anni, la complessità ha inasprito la frizione di queste spinte, di per sé sane e utili, generando a volte risultati disfunzionali o stallo::

  • la diversità utile e il dissenso costruttivo sono sacrificati a linee guida predominanti e automatismi, in alcuni casi poco connessi alle nuove dinamiche del contesto e destinate a infrangersi
  • all’accordo formale non corrisponde una presa in carico di fatto, indebolendo determinazione e tenacia
  • il bisogno di struttura e controllo agisce a discapito dell’agilità decisionale e operativa
  • la struttura diventa una zona di confort da cui è faticoso uscire quando smette di reggere l’urgenza di perfomance e riconoscimento gioca contro l’identificazione di soluzioni più ponderate e adatte alla situazione specifica
  • in situazioni di ambiguità e incertezza, la decisione (e la responsabilità) è delegata ad altri (o a tutti e, di conseguenza, a nessuno)
  • la percezione del valore limitato del contributo del singolo comporta lo spegnersi del desiderio di contribuire e della grinta nel farlo

  • l’obiettivo comune è percepito come imponderabile e quello personale distoglie dalla visione d’insieme
  • il collegamento fra contributo e valore della persona si traduce in un attaccamento disfunzionale alla posizione presa e ai piani definiti, anche quando modificarli o sostituirli sarebbe auspicabile
  • l’intenzione di mantenere l’accordo genera perdita di efficienza ed efficacia (compromessi disfunzionali, mancanza di comunicazione incisiva, ecc.)

Occorre andare oltre queste difficoltà per garantire il livello di performance atteso, sia nel breve termine, sia per sostenerlo nel lungo termine. Questo richiede di sviluppare capacità di impatto, attraverso l’integrazione di una capacità fattiva e concreta con la capacità di cogliere il cambiamento e trasformarsi con esso.

In che modo valutare la capacità di impatto

Quando una struttura, specie se matura, smette di rispondere agli stimoli e alle sfide del contesto, i rischi sono:

  • non intervenire subito in termini di trasformazione ma perseverare nel tentativo di migliorare e di evolvere (se pur con scelte faticose e impattanti)
  • restare bloccati nel circolo di un serpente che si morde la coda: è difficile cambiare l’approccio delle persone senza modificare il contesto; è difficile cambiare il contesto nella sostanza senza modificare l’approccio delle persone
  • mettere focus e investimenti solo o prevalentemente su strumenti e competenze tecniche
  • agire interventi straordinari mantenendo e legittimando logiche consolidate
  • delegare ad altri (interni ed esterni) il potere e la responsabilità della trasformazione
  • sottostimare tanto i vincoli quanto le risorse, lasciando queste ultime solo parzialmente utilizzate e valorizzate

Ecco allora che la performance smette di essere il frutto dell’azione quotidiana e diventa piuttosto effetto di un processo di trasformazione.

La svolta del self-empowerment

Una trasformazione non è un fenomeno lineare o scalare ma una discontinuità con effetti esponenziali.
Non tutti i cambiamenti sono o dovrebbero essere trasformativi. Ma se lo sono, sarebbe utile gestirli di conseguenza, con un approccio “olistico”.
Ci sono però alcune trasversalità su cui è sempre cruciale intervenire, anche se in alcuni contesti più che in altri, allenando la capacità e l’attitudine a:

  • mettere a fuoco la propria area di impatto
  • privilegiare l’investimento su ciò che almeno in parte può essere influenzato
  • identificare e usare appropriatamente le risorse disponibili interne ed esterne, con orientamento all’azione

  • essere confidenti in sé stessi e nel futuro, realisticamente, vedendo i rischi ma dandosi la possibilità di sperimentare, pronti a cogliere le opportunità e imparare dagli errori
  • saper riconoscere blocchi e vincoli per usarli o aggirarli
  • mettersi in gioco senza bisogno di dimostrare e preoccuparsi di nascondere i limiti, pur impegnandosi nel bypassarli
  • desiderare e costruire senso, per disporre dell’energia necessaria a mettersi in gioco proattivamente e persistere

Sviluppo e self-empowerment allenano queste capacità perché provocano la persona e il team ad una messa in discussione, favorendo la sperimentazione concreta di strumenti efficaci e testati sul campo.

Sviluppare capacità di impatto: micro e macro

Per far esprimere pienamente il potenziale che le organizzazioni hanno di realizzare, un progetto di sviluppo lavora idealmente su più livelli:

  • le capacità, gli orientamenti, le attitudini e l’energia delle singole persone
  • la combinazione virtuosa, nei team e fra i team, di tali capacità, orientamenti, attitudini ed energie, anche nel caso di interventi individuali

L’impatto nasce dalla sinergia tra l’azione individuale e la capacità dell’organizzazione di sostenere e orientare il singolo nel suo percorso di performance e trasformazione.

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Raccoglie il filo rosso dei nostri pensieri e delle nostre esperienze. Dà voce in modo narrativo agli strumenti che proponiamo e agli incontri che facciamo in azienda.

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EMPOWERMENT ALPHABET
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La lettera P come segnale illuminato sulla strada

P come Possibilità

Aprirsi una possibilità con un approccio sperimentale prima che discriminatorio

La lettera G all'interno di una grande insegna su strada

G come Generatività

Generatività significa incontro con l’altro, il diverso, e integrazione di punti di vista, energie, sguardi

La lettera I dei cartelli delle informazioni

I come Incisività

Smuovere ed essere provocatorio in primis con se stessi, per cambiare e generare

La lettera O disegnata con il gesso sulla lavagna

O come Ownership

Protagonismo significa sentirsi il principale attore della propria crescita e percorso

UNA RACCOLTA DI CASI REALI
Applicati in contesti sfidanti, per toccare con mano la messa in pratica dei nostri interventi.

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Divisione nel mercato dell’automotive in forte crescita in termini di prodotti, tecnologie e business ha bisogno che le sue linee manageriali guidino la crescita attraverso lo sviluppo di tutte le persone dell’organizzazione.

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Empowerment di comunità in azienda

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Un’azienda di altissimo profilo tecnologico vuole implementare la carriera tecnica, consentendo ai propri “guru” interni di guadagnare influenza e autorevolezza per contribuire e influenzare le scelte aziendali.

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PREFERIVO NON SAPERLO, i podcast di Federico Vagni

Obiettivi e disciplina

Prima la pre-figurazione e la direzione (gli obiettivi), poi la tenuta e la messa a terra (i risultati). Difficile non essere incappati nel concetto di importanza degli obiettivi ed in qualche buon consiglio per definirli in modo corretto (l’internazionale acronimo SMART ad esempio). Noi proponiamo anche in questo caso di andare oltre le competenze tecniche, di partire dalle esplorazioni personali, profonde e autentiche di chi si chiede chi è e cos’ama davvero prima ancora di ciò che vuole perseguire.

Lo sviluppo basato sulla forza

Meglio lavorare sui punti di forza o sui punti di debolezza? L’una cosa non esclude l’altra: Pensare che si possa evolvere e ottenere risultati significativi puntando solo sulle qualità già forti rischia però di non tenere conto che qualche debolezza può essere invalidante, come l’anello debole di una catena. Aumentare il proprio impatto implica partire dalla forza, essere confidenti in sé stessi, ma anche darsi la possibilità di allenare le parti meno forti. Certo non in partita, quando è opportuno giocarsi le qualità migliori!

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