Come sviluppare integrazione e cooperazione in azienda?

Fin da piccoli ci hanno insegnato a stare attenti a dove mettiamo i piedi e a ponderare prima di agire. Abbiamo imparato anche, dall’esperienza e dalle storie, le conseguenze di ogni scelta e la fatica a volte di prendersi il rischio, di risponderne.
Da qui, nelle organizzazioni e nella vita, deriva il culto della prudenza, eletta non a caso a virtù cardinale. In contraddizione con la necessità di potenziare capacità decisionali e coraggio che con altrettanta forza siamo chiamati ad esprimere.

All’inizio fu iniziativa e proattività…

Decidere, fra azzardo e prudenza, è compito cruciale dei manager. E, nella complessità che oggi sperimentiamo con forza, l’impegno è quotidiano, coinvolge una rete sempre più ampia di attori (non solo manager a tutti i livelli ma anche professional e operativi) e comporta:

  • da un punto di vista cognitivo, capacità di attenzione, analisi, sintesi, creatività
  • da un punto di vista relazionale, l’abilità di cogliere le implicazioni del “fattore umano” nell’ambito di qualsivoglia decisione e di usare le risorse degli altri nella scelta delle piste da seguire e delle soluzioni da attuare
  • da un punto di vista trasversale, l’attitudine o l’allenamento ad alimentare e convogliare le energie necessarie ad affrontare e sostenere la fatica di prendersi rischi, forzare blocchi, aggirare vincoli, far fronte a opposizioni, rinunciare

Fattori che si intersecano e che richiedono un approccio olistico e incisivo per essere attivati o ri-attivati nel percorso atto a potenziare capacità decisionale e coraggio.

Gli ostacoli nel percorso verso una nuova efficacia

Il lungo lavoro di strutturarci in organizzazioni ci ha reso più solidi, efficienti e capaci di impatto ma forse anche, a volte, più addomesticati, rigidi, fiacchi.
Regole, gerarchie e standard possono essere tanto utili quanto ostacolanti e diventare parte di trappole o tane.

  • I processi decisionali sono talvolta macchinosi: pensati per ponderare e proteggere da rischi e arbitrio, possono tradursi in procedimenti burocratici che rispondono all’ansia di sbagliare e perdere qualcosa (posizioni, denaro, benessere, reputazione) più che al desiderio o all’imperativo di raggiungere un risultato ed evolvere
  • Struttura e controllo sono medicine con potere e responsabilità limitate
  • Non dare una risposta è già una risposta (al di là di qualsivoglia sistema gestionale)
  • La qualità della risposta dipende dalla “testa” ma, più che mai oggi, anche dalle relazioni e dalla capacità di maneggiare le emozioni proprie e degli altri
  • Attenzione a che l’opposto del caos non sia la morte per irrigidimento
  • Riconoscere il contributo vitale di confrontarsi, includere e integrare alimenta a volte un equivoco da smantellare: si decide da soli (che si tratti di singoli o gruppi), ciascuno secondo la propria area di impatto, su cui si è chiamati a intervenire, e di quella decisione si risponde personalmente
  • Le insidie risiedono tanto nel ragionamento a lungo termine (= c’è tempo) quanto nel breve (= intanto ho la gallina e mangio quella)
  • L’energia viaggia in vasi comunicanti: tanto più è sulla protezione tanto meno è sulla costruzione

Tutti questi vincoli rappresentano tuttavia le caratteristiche strutturali di molti contesti e culture aziendali: la capacità cruciale non è quindi quella di decidere e impattare in contesti semplici, ma piuttosto quella di farlo in contesti complessi, ambigui, sfuggenti e ambivalenti.

La svolta del self-empowerment

Decidere e riuscire oggi (ma anche sempre) richiede allenarsi assiduamente a:

  • Alimentare il desiderio di vedere, cogliere e usare per costruire, riparare, abbattere, aggirare, trasformare
  • Intercettare, coltivare ed essere pronti a usare le risorse necessarie a farlo (in sé stessi, negli altri, nel contesto)
  • Riconoscere vincoli e blocchi e aggirarli
  • Essere a proprio agio nel disagio
  • Convogliare le proprie energie sulle leve di maggior impatto
  • Confidare e investire nella possibilità di riuscire integrando la possibilità di non riuscire

Sviluppo e self-empowerment allenano le capacità decisionali e il coraggio, che si traducono poi in comportamenti di vigilanza, iniziativa, proattività e responsabilità nel relazionarsi, scegliere e agire.

Come potenziare capacità decisionale e coraggio: micro e macro

Per far esprimere pienamente il potenziale che i singoli, i team e le organizzazioni hanno di decidere tempestivamente e con impatto di lunga gittata, un progetto di sviluppo lavora idealmente su più livelli:

  • allenare l’individuo a riattivare, orientare e alimentare la propria capacità di sentire desiderio
  • profittare di quest’ultimo per allenare l’attitudine a mettersi in gioco da protagonista, usando pienamente sé stesso per “sentire” la ricchezza, la vitalità e le contraddizioni di ciò che lo circonda; realista, fiducioso, strategico e pronto ad agire, pur nell’ambiguità e nell’incertezza
  • parallelamente, anche nel caso di interventi individuali, agire nel e per il contesto, anche attraverso il coinvolgimento diretto o indiretto di altri interlocutori

Approcciare parallelamente più livelli è la chiave di volta per consolidare un vero cambiamento e salto di qualità, che diventi sostenibile nel medio e lungo termine.

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