MIDDLE MANAGER:
AZIENDA CON UN MANAGEMENT STORICO, NECESSITA DI UN CAMBIO DI MARCIA NEI PROCESSI INTERNI

LA SFIDA: QUANDO LA CONCRETEZZA NON BASTA

L’Amministratore Delegato desidera un cambio di passo, un maggiore contributo di tutta l’azienda (molto attrattiva, quindi ricca di talenti) che si traduca in risultati e spinta all’innovazione.
I manager, pur con alta seniority, esperienza e inquadramento, hanno un tratto spiccatamente operativo. La spinta commerciale dell’organizzazione fa sì che i risultati siano al primo posto, ma la prospettiva si restringe sempre più sul breve termine, sul risultato individuale, sulla gestione dell’attuale. Delega, sviluppo del potenziale della propria squadra, innovazione e sperimentazione restano troppo sullo sfondo di una cultura manageriale che rischia di esaurirsi nella rincorsa all’ennesima urgenza.

L’AZIONE: AZIONI E MICRO-AZIONI, PROGETTATE CON COERENZA E LUNGIMIRANZA

Il progetto nasce dall’intento di innescare e accompagnare un cambiamento culturale, ma la partnership e la sintonia forte con la committenza (AD e HR) ci consente di progettare ogni azione successivamente alla precedente. Sappiamo dove vogliamo arrivare, sappiamo che sarà lunga, ma non pretendiamo di avere chiari tutti gli step del percorso già dal primo passo.

Questo ci consente di disegnare insieme il progetto, passo passo, con agilità e customizzazione rispetto agli elementi che emergono dal business e dalla popolazione di manager partecipante.

La prima fase è rappresentata da un assessment (Empowerment Center) individuale (strumenti psicometrici, In Basket dedicato, colloquio) con forte focus sullo sviluppo. L’obiettivo è valutare i manager e avere un quadro complessivo di tutti i 35, oltre che una fotografia trasversale, e quindi culturale. Emerge grande presidio del campo, ma una carenza sugli aspetti più strategici e di people development.

Parallelamente gli Empowerment Center sono l’occasione per far vivere ai manager un’esperienza di sviluppo, che li renda più solidi nel momento in cui saranno loro a occuparsi dello sviluppo dei propri collaboratori.

Esito dell’Empowerment Center è una matrice “Nine Box” costruita con la committenza.
I manager vengono divisi in diversi sotto-gruppi:

• a quelli definiti “potenziali” viene dato un coaching di sviluppo
• a quelli in difficoltà o con un ruolo particolarmente complesso viene dato un coaching di supporto
• per quelli definiti “solidi contributori” viene costruito un percorso di palestre manageriali: un palinsesto di interventi leggeri, di sensibilizzazione e messa in discussione del proprio stile manageriale, orientati al diffondere una nuova cultura condivisa

Nell’arco del successivo anno e mezzo, le palestre sono state sempre più frequentate e hanno coinvolto anche le prime linee, interessate dai temi e dalla modalità interattiva di fruizione, oltre che dalla presenza di un paio di testimonial di grande interesse.

Torreluna ha gestito l’eroogazione di tutte le palestre, ma soprattutto la regia degli eventi (il palinsesto, il brief ai relatori, la definizione di obiettivi e modalità).

Gli argomenti trattati, in modalità laboratoriale, hanno toccato:

• la gestione dei collaboratori
• il feedback di sviluppo
• l’intelligenza emotiva
• la resilienza e la capacità di porsi obiettivi sfidanti

Le palestre e i coaching ci hanno permesso di creare una forte relazione di fiducia e riconoscimento: il lockdown è stato l’occasione per allargare le palestre a tutta l’azienda, trasformandole in un momento di progettazione condivisa.

Management team e collaboratori sono quindi stati coinvolti progressivamente, trasformando l’intervento in un vero e proprio percorso di sviluppo di tutta l’organizzazione. Affondi su intelligenza emotiva e su resilienza sono stati dedicati a tutta l’azienda, mentre per i manager sono stati erogati laboratori dedicati alla gestione della complessità e della capacità di anticipazione.

Le palestre diventano quindi uno spazio condiviso e abituale nel quale parti di azienda, sempre più ampi, imparano a confrontarsi su tematiche trasversali e a ipotizzare insieme soluzioni che sostengano l’innovazione e l’evoluzione aziendale.

Non a caso da questi ultimi interventi sono nati cantieri di implementazione che stanno progettando innovazioni di processo, volte ad aumentare il tempismo e l’agilità della struttura nel rispondere alle sfide del business.

IL RISULTATO: 70 TALENTI IN CRESCITA

A LIVELLO INDIVIDUALE:

• Manager più consapevoli di se stessi e capaci di riconoscere il valore di un percorso di sviluppo, per sé e, di conseguenza, per le proprie persone
• Manager più capaci di riconoscersi reciprocamente valore, di cogliere il percorso di crescita del collega e contribuirvi attivamente

A LIVELLO DI IMPATTO ORGANIZZATIVO:

• Una linea manageriale in grado di occuparsi dello sviluppo dei collaboratori, dotata di strumenti e sensibilità per potenziare l’organizzazione nel suo complesso
• Una maggiore capacità dei manager di porsi su di un livello strategico, delegando e alzando il livello del proprio contributo
• Un’organizzazione, nel suo complesso, sempre più abituata e coinvolta nelle dinamiche di empowerment quali la progettazione condivisa, l’apertura al dialogo e il desiderio di essere protagonisti sul lavoro
• Un management team coinvolto nel percorso dei propri collaboratori, sempre più “a bordo” e curioso di essere parte della sfida (non a caso, l’intervento successivo è stato proprio su di loro…)