Project Description

CASE STUDY

EMPOWERMENT ORGANIZZATIVO:
UNA DIVISIONE IN FORTE SVILUPPO E CAMBIAMENTO

Case Study

People Development

Azienda

Multinazionale nel settore dei semiconduttori al servizio del mercato automotive

Luogo

Italia

A cura di

Ornella Serrantini
Febbraio 2020

LA SFIDA: IL BUSINESS NON CRESCE SE NON CRESCONO LE PERSONE

La divisione responsabile dello sviluppo dei prodotti semiconduttori per il mercato automotive del power train è in forte crescita sia dal un punto di vista del business che dal punto di vista dell’innovazione (ha in pipeline più di 25 nuovi prodotti). Si tratta di un’organizzazione a forte vocazione tecnica e innovativa.

A fronte della forte crescita e dell’aumentata complessità il team apicale decide di riorganizzare creando nuove business unit e funzioni staff.
La nuova organizzazione dovrebbe facilitare ognuno a gestire la complessità e il cambiamento e nello stesso tempo rimanere focalizzato.
Grazie al cambio organizzativo il 25% delle persone della divisione cambia ruolo aumentando perimetro e grado di responsabilità.

Tutto chiaro sulla carta ma la divisione ha bisogno che vi sia un vero cambio di marcia di tutti, passare da un’adesione formale al ruolo ed alla sfida di business a un commitment personale che dia senso e significato alle organizzazioni, ai ruoli e alle sfide e sia capace di far salire a bordo tutte le persone della divisione. In altre parole, da organigramma e job description a capacità d’incarnare con protagonismo il proprio ruolo agendo la nuova organizzazione e diminuendo gli attriti tra organizzazioni.

L’AZIONE: UN PERCOSO DI EMPOWERMENT DELL’INTERA ORGANIZZAZIONE

In partnership con la committenza, l’HR business partner e l’executive VP che guida la divisione, decidiamo di lavorare su tutti i manager della seconda e terza linea che sono quelli più impattati sia dalla riorganizzazione che dalle aspettative dei clienti.
L’approccio è quello di lavorare parallelamente su due livelli: il salto di qualità individuale e quello dell’organizzazione.

Il percorso si apre con un kick off con tutti i partecipanti in cui l’executive VP spiega il senso e gli obiettivi dell’iniziativa, noi, insieme a l’HR business partner, spieghiamo gli step del percorso e l’approccio metodologico. Il percorso, successivamente al kick off, si articola come segue:

Colloquio individuale d’innesco con ogni manager partecipante, con l’obiettivo di creare un patto con la persona e attivare il suo salto di qualità individuale. Ciascuno riceve, durante il colloquio, un primo feedback di sviluppo ed esce con delle sperimentazioni da realizzare prima del laboratorio.

Laboratorio di autosviluppo, ciascun partecipante lavora sul suo potenziale facilitato dagli strumenti e gli stimoli del laboratorio. L’autosviluppo chiama in causa un forte protagonismo, sia nei confronti della propria crescita che nei confronti di quella dei colleghi presenti, grazie allo scambio di feedback di sviluppo e di sperimentazioni sul campo.

Colloquio capo / collaboratore. Dal laboratorio ogni partecipante esce con un piano d’azione personale che viene discusso e validato, in presenza della consulenza (con un ruolo di consulenti di processo), con il proprio capo. Il capo passa da un ruolo di sponsorship dell’iniziativa ad un ruolo di co-protagonista. Il suo feedback e la sua apertura ad accompagnare il percorso della sua persona sono strumenti di sviluppo sia della persona che del capo stesso.

Laboratorio di follow-up dopo circa due mesi dal primo laboratorio i partecipanti si ritrovano in una giornata di follow up che ha l’obiettivo di continuare i momenti di confronto, di supportare il gruppo nel consolidamento dei risultati sia personali che di organizzazione. E’ anche l’occasione di continuare, con momenti dedicati, ad agire un rapporto più maturo ed autentico tra i manager dell’organizzazione.

Feedback 360 gradi (report moving forward) che focalizza solo i comportamenti validati nel piano d’azione individuale. Questo è il momento della misurazione dell’impatto di ciascuno sul contesto rispetto a quanto la persona è stata percepita in miglioramento sui comportamenti scelti. Il feedback privilegia l’aspetto qualitativo: ai rater è richiesto di accompagnare ciascuna valutazione con la descrizione di un episodio concreto che la esemplifichi.
Ogni partecipante al percorso riceve poi un colloquio di restituzione del suo report: un vero e proprio momento di bilancio e rilancio dell’intero percorso.

IL RISULTATO: UN’ORGANIZZAZIONE AGITA, PIU’ EFFICACE, COESA E FOCALIZZATA

A LIVELLO PERSONALE:

Il percorso ha consentito di innescare un processo di autosviluppo in ciascun partecipante che ha permesso ad ognuno una reale adesione ed interpretazione del proprio ruolo e della strategia della divisione.

I manager sono più capaci di collaborare agendo una maggiore capacità di visione d’insieme. Sono più capaci di gestire la potenziale contraddizione tra gli obiettivi delle diverse organizzazioni della divisione mantenendo il focus sulla strategia divisionale.

A LIVELLO DI ORGANIZZAZIONE:

Una crescita più armonica, maggiore interdipendenza tra organizzazioni (funzioni staff, business unit e funzioni di sviluppo prodotti)

La maggiore consapevolezza di ruolo di ciascuno e la maggiore collaborazione tra organizzazioni ha prodotto un circolo virtuoso e contaminato tutta la struttura (non solo coloro che hanno partecipato al percorso)

LE PAROLE CHIAVE DEI RISULTATI SONO:

  • CONSAPEVOLEZZA: aumento della consapevolezza del singolo rispetto al proprio ruolo e percorso di sviluppo
  • PROTAGONISMO: presa in carico da parte del singolo manager del proprio percorso di sviluppo manageriale e di ruolo
  • IMPATTO: passaggio all’azione consolidando i salti di qualità innescati in aula e trasferimento nell’organizzazione e nel ruolo