Per parlare di feedback di sviluppo รจ necessario riuscire a pensare al feedback non come strumento di rottura, ma come occasione trasformativa per generare necessari e nuovi assetti organizzativi.

Il feedback di sviluppo, ovvero l’anima gemella รจ qualcuno che ti pungola

locandina del film Genio Ribelle

Genio ribelle, locandina.

Una delle piรน belle definizioni di amore lโ€™ho trovata nel film Will Hunting – Genio ribelle: lโ€™anima gemella รจ qualcuno che ti pungola. Non qualcuno che ti ascolta, accudisce, comprende. Certo, anche quello. Ma soprattutto qualcuno che ti stimola, ti provoca ad esserci e proseguire nel tuo cammino.
Pungolare, allora, non รจ solo lโ€™atto fastidioso di un disturbatore, ma anche il gesto d’amore di chi ti guarda e pensa โ€œpuoi essere piรน di cosรฌโ€.

Nellโ€™approccio del self-empowerment la comunicazione incisiva e la provocazione sono gli elementi chiave del feedback di sviluppo e abilitatori di salto di qualitร .
La comunicazione incisiva consente di rompere il circolo vizioso della conferma (restare sul noto, ripetere cose giร  dette o pensate, ripercorrere gli stessi dialoghi) per entrare nel terreno piรน accidentato ma anche piรน stimolante e meraviglioso del non-noto.

Ricordo ancora, anni fa, mi trovavo in aula e una collega mi chiese se avessi dato un feedback ad un partecipante. โ€œCertoโ€, risposi. Non era vero, avevo paura di darlo quel feedback. Ma ciรฒ che accadde dopo fu la cosa per me piรน sbalorditiva, ma anche la piรน semplice: la mia collega andรฒ dal partecipante a chiedere se gli avessi dato quel feedback e, in sostanza, mi sbugiardรฒ. Questo รจ uno degli eventi avvenuti sul lavoro che piรน mi ha segnato, e questa collega รจ una persona alla quale sono grato e riconoscente.

Il coraggio dell’interesse

Da quel giorno ho imparato alcune cose:

  • chi ti dice solo โ€œbravoโ€ e non si prende la briga di dirti altro, in realtร  ti sta trattando con superficialitร  e disinteresse
  • ricevere un feedback scomodo, anche imbarazzante, รจ sempre difficile. Lโ€™alternativa per certi versi รจ โ€œfarla francaโ€, per altri รจ sprofondare di un altro centimetro nelle nostre piccole/grandi sabbie mobili
  • ci si puรฒ allenare a ricevere feedback, a ringraziare anche quando dentro si รจ acceso un vulcano. Perchรฉ uno sguardo aperto consente di comprendere e fare passi avanti, di non perdere le occasioni di messa in discussione.

In azienda non รจ semplice, spesso le persone hanno paura di scontentare, offendere o entrare in conflitto se dicono alcune cose. Ma, parafrasando una citazione ormai nota, provate ad immaginare il dialogo interno di un capo:

  • Cosa succede se gli do questo feedback e lui si offende e se ne va?
  • Ok. Ma cosa succede se non glielo do, e lui resta.

Tutti desideriamo essere โ€œvistiโ€, e questo comporta che gli altri vedano anche quello che, a volte, vorremmo nascondere. La vera differenza รจ cosa sappiamo fare di queste informazioni? Come, sul posto di lavoro, possiamo essere generativi anche di fronte allโ€™inadeguatezza o al fallimento nostro o altrui.

C’รจ vita dopo il feedback…ย 

Vi presento un caso secondo me emblematico. Si tratta della storia di unโ€™azienda che, facendo uso della tecnologia ai limiti dellโ€™invasione di privacy, รจ riuscita ad avere informazioni sul comportamento scorretto di un proprio dipendente. Su questa base ha chiuso il rapporto di lavoro. Lโ€™articolo si interroga sullโ€™opportunitร  e sulla legalitร  di tali modalitร  dโ€™investigazione, ma leggendolo la mia attenzione รจ andata altrove. Ovvero al fatto che lโ€™azienda e la funzione HR hanno perso una buona occasione per interpretare in chiave manageriale il proprio ruolo. Si sono arroccati su una posizione e lโ€™hanno portata fino in fondo, in modo forse pragmatico, ma poco generoso ed ispirato.

A volte, infatti, quando si restituisce un feedback รจ difficile โ€œcircostanziareโ€ o rendere oggettivamente i comportamenti disfunzionali che si vogliono sottolineare. Spesso chi lo riceve cerca di spiegare, argomentare, anche nascondere determinate realtร . Cosรฌ si lascia alla buona volontร , alla sensibilitร  personale, alla voglia o meno di mettersi in discussione di fronte ad un riscontro che si riceve da unโ€™altra persona.

In questo caso, invece, il fatto che il lavoratore sia stato โ€œincastratoโ€ non rappresenta a mio avviso la conclusione della vicenda, ma piuttosto unโ€™opportunitร  preziosa per sedersi ad un tavolo e magari proporre un rilancio. Proprio il fatto di avere prove โ€œschiacciantiโ€, infatti, non rappresenta necessariamente la fine del rapporto di lavoro. Lโ€™HR avrebbe potuto parlare con la persona e costruire con lei un patto nuovo, che tenesse presenti gli errori fatti dal lavoratore. Aprendo nuovi canali di ascolto e costruendo unโ€™alleanza piรน solida e consistente, avrebbe potuto dire: โ€œSappiamo che รจ successa questa cosa, ma abbiamo investito su di te e vogliamo continuare a farlo. Cosa ne pensi? Come possiamo ripartire da qui in avanti?โ€

Lโ€™HR, a mio avviso, si รจ perso quindi anche la possibilitร  di accompagnare la direzione aziendale in questo percorso: giocando un ruolo a maggiore valore aggiunto, negoziando con la direzione (che รจ necessariamente piรน focalizzata su aspetti di business e produzione) e aiutando i propri datori di lavoro ad assumere una posizione diversa, piรน possibilista e lungimirante.

Queste riflessioni sorgono da un evento del quale non conosco i dettagli, ma nascono anche dallโ€™esperienza fatta in coaching, assessment, consulenze alla direzione HR, affiancamenti sul campo a manager. Non รจ sempre semplice utilizzare il feedback per rilanciare un rapporto incrinato, per ripartire dopo un fallimento o un โ€œtradimentoโ€ professionale. Spesso si preferisce chiudere una porta. Questo, che puรฒ apparire un comportamento โ€œforteโ€, cela a mio avviso invece una debolezza di fondo, sulla quale sarebbe opportuno riflettere e lavorare.