Come sviluppare integrazione e cooperazione in azienda?

Il cambiamento è una costante della vita e quindi la capacità di anticipare il futuro è sempre stato un agognato strumento per gestirlo. Per le organizzazioni  è sempre più necessario predisporre persone, ambienti e strumenti che permettano loro di convivere con il cambiamento e navigare nella complessità.
Le persone sono elementi chiave di questo scenario, sia come protagonisti delle fasi di ricerca (futuro) che di quelle di sviluppo (presente). 

Il futuro da sempre ci sfida, cambiandoci le carte e a volte anche il tavolo da gioco.
Oggi però, più che mai, siamo in affanno, facendo i conti con idee perfette che non funzionano, piani che saltano, budget, rischi e imprevisti difficili da stimare, evoluzioni incessanti o stravolgimenti.
Di conseguenza, ci viene chiesto di:

  • Essere vigili, sospettosi, attenti ai segnali
  • Esplorare e sondare, pronti a usare ciò che accade e, se non funziona, a cambiarlo
  • Ricordarci la gioia (e non solo il disagio) di essere sorpresi
  • Fare ipotesi raccontando storie, e poi adattarle o stravolgerle
  • Guardare davanti, dove le cose stanno per accadere, come se alle spalle si avesse poco o nulla
  • Considerare il “possibile” sullo stesso piano del “probabile”, e prepararsi di conseguenza
  • Tentare, cadere, rialzarsi, imparare, trasformarsi
  • Desiderare ferocemente, un istante prima di dimenticarsene

Come quando eravamo bambini, ricontattando uno spirito che da adulti è difficile contattare, ed imparando a miscelarlo con la razionalità e la cautela che nel frattempo abbiamo sviluppato.

Perché è importante sviluppare la capacità di anticipare il futuro?

Lo abbiamo dimenticato: le organizzazioni (e le persone in genere) fanno sempre più fatica a:

  • Fronteggiare sorprese e trasformazioni
  • Stimare le implicazioni, la soluzione ottimale, il piano per implementarla
  • Esprimere adattabilità e creatività redditizia
  • Mettere a terra quanto stimato e ottenere i risultati attesi

  • Mantenere lucidità, energia, focalizzazione
  • Essere incisive nel dare precocemente e tempestivamente agli eventi una spinta significativa verso il futuro desiderato

Questi limiti, quando si verificano, rappresentano un grande rischio operativo quando l’organizzazione di muove in contesti che cambiano e che richiedono flessibilità e audacia. Tali tratti non possono caratterizzare solo le figure apicali, in quanto le strategie vanno poi calate a terra con uno spirito che ne consenta la reale implementazione.

Come allenarsi al domani

Il contesto è noto, con meraviglia e apprensione: trasformazioni frenetiche e impatti indecifrabili ed esponenziali. La complessità è diventata lampante.
Molti gli automatismi messi in campo:

  • il tentativo di fermare l’acqua serrando le fila e rafforzando gli argini: ossia, fare “più forte” quello che già si faceva
  • usare, per orientarsi, il buon senso e la logica lineare
  • guardare il passato e analizzare il presente per dedurre il futuro, come fosse l’unica possibilità logica, deducendo quindi una o poche previsioni probabili su cui fondare la propria strategia (invece che guardare avanti, esplorando, per cogliere segnali dell’avvio di qualcosa di completamente diverso, ipotetico e instabile)
  • puntare tutto sull’esperienza (personale o degli esperti) e le nuove tecnologie per la raccolta e l’analisi dei dati (in grado, allo stato attuale, di dedurre nel breve ma non di immaginare gli effetti di trend di più lungo periodo e forti discontinuità)
  • cedere alla morsa della performance e dell’efficienza, e concepire l’errore come perdita di redditività e fallimento
  • usare come chiave di volta operativa del cambiamento l’implementazione di nuove strutture organizzative e nuovi processi, piuttosto che intervenire sulla trasformazione di approcci consolidati
  • ricercare ostinatamente risposte esatte e certe, pretendere coerenza, sacrificando ciò che devia e contraddice, che resta quindi non visto e non utilizzato
  • semplificare eccessivamente (per impazienza) o complicare fino alla paralisi (per disorientamento e protezione)

Le soluzioni sono spesso contro-intuitive e richiedono consapevolezza e strumenti nuovi.

La svolta del self-empowerment

Essere capaci di anticipare comporta un allenamento che va oltre la conoscenza degli strumenti stessi: la capacità di applicare gli strumenti in momenti cruciali, infatti, dipende dal livello di fiducia e determinazione degli attori in gioco, che rischiano diversamente di sapere “come si dovrebbe fare” ma poi applicare concretamente le soluzioni note in passato.

Attraverso il self-empowerment è possibile sviluppare un mindset che consenta di:

  • Ragionare per futuri plausibili e possibili e non solo probabili
  • Esplorare gestendo la propria attenzione: essere vigili e “sospettosi”, usare l’esperienza senza esserne vincolati
  • Integrare le contraddizioni considerandole segnali, risorse o vincoli da gestire
  • Servirsi della consapevolezza per contrastare e sfidare modelli mentali, distorsioni e automatismi: anticipare è una pratica attiva, esplorare è diverso dall’essere semplicemente aperti
  • Fare molte ipotesi, immaginando e “raccontando”, per cogliere la trama e la dinamicità degli sviluppi possibili: passare da previsioni a scenari
  • Sondare, testando più di una strada a piccoli passi, su piccoli pezzi, per vedere cosa funziona (e tenerla), cosa non funziona (e abbandonarla), cosa sta evolvendo (e monitorarla), e imparare da tutte le esperienze
  • Recuperare protagonismo e proattività, identificando la propria area di impatto, focalizzando su di essa la propria energia, investendo sulle risorse disponibili e l’azione, accoglimento e usando anche emozioni, dubbi, limiti come parte integrante della realtà e riattivando la propria capacità di desiderare e confidare
  • Permettersi gli errori per darsi la possibilità di riuscire, coltivando la capacità di gestirli

Le aziende e le persone riconoscono spontaneamente il valore di questi comportamenti: allenarli concretamente in un laboratorio, applicandoli al proprio contesto reale, consente di acquisire gli automatismi e il mindset necessario a tutti i livelli dell’organizzazione.

Sviluppare la capacità di anticipare il futuro: micro e macro

Per far esprimere pienamente il potenziale che i singoli, i team e le organizzazioni hanno di anticipare con il pensiero e con l’azione, un progetto di sviluppo lavora idealmente su più livelli:

  • Allenare l’individuo a essere “presente”, in contatto con sé stesso, gli altri e il contesto, a contrastare vincoli e automatismi, usare risorse, desiderare e confidare, integrare le contraddizioni, esprimere protagonismo e coraggio nel prepararsi, fronteggiare, risolvere e impattare
  • Parallelamente, anche nel caso di interventi individuali, agire nel, attraverso e per il contesto

In questo senso, abbiamo potuto constatare nella nostra esperienza, che i progetti finalizzati ad aumentare integrazione e cooperazione in azienda hanno un maggiore impatto trasformativo quando nascono da un processo di co-design (cooperazione, ascolto, apertura reciproca) tra gli attori che lo sponsorizzano.

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IL NOSTRO BLOG
Raccoglie il filo rosso dei nostri pensieri e delle nostre esperienze. Dà voce in modo narrativo agli strumenti che proponiamo e agli incontri che facciamo in azienda.

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Natale: più buoni o più coraggiosi?

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Feedback di sviluppo: la trasformazione come chiave generativa

EMPOWERMENT ALPHABET
Strumenti, concetti ed esercizi per iniziare a sperimentare e per approfondire i concetti cardine del self-empowerment applicato allo sviluppo di integrazione e cooperazione.

La lettera V disegnata in bianco su una superficie rossa

V come Vision

Realizzare un’immagine di sé in un film nel quale noi siamo i protagonisti

La lettera O disegnata con il gesso sulla lavagna

O come Ownership

Avere la capacità e il potere di incidere sulla realtà per aprirsi a nuovi percorsi

La lettera D in colore rosso attaccata su un'asse di legno

D come Desiderare

Allenare il nostro Io Desiderante per aggiungere qualcosa che prima non c’era e sperimentarsi

C come Coraggio

Stimolare la forza insita in ognuno di noi per poter raggiungere nuovi traguardi

UNA RACCOLTA DI CASI REALI
Applicati in contesti sfidanti, per toccare con mano la messa in pratica dei nostri interventi.

Empowerment Team:
una region che sta vivendo una battuta di arresto e deve costruire il proprio futuro.

Il team apicale della regione ha la responsabilità e l’urgenza di cambiare marcia e definire la vision e la roadmap che traghetti tutta la squadra ad un futuro di successo definito “region 2.0”.

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Middle Manager: dalla valutazione allo sviluppo

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azienda con un management storico, necessita di un cambio di marcia nei processi interni

35 manager di seconda linea affrontano un percorso di valutazione e sviluppo per migliorare la capacità di guidare le proprie squadre con maggiore sensibilità, autenticità e impatto.

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PREFERIVO NON SAPERLO, i podcast di Federico Vagni

Tutti allineati

Quanto aiuta “essere allineati”, condividere valori, atteggiamenti, idee, nel fare fronte alle sfide che propone il futuro, alle evoluzioni incessanti e agli stravolgimenti cui assistiamo e assisteremo? Decisamente poco. Anche quando si tratti di essere allineati su livelli di “eccellenza” che hanno consentito il successo. L’allineamento può dare molta stabilità e cementare le appartenenze ma non è fertile. Per anticipare il futuro aiutano gli sguardi diversi e i contesti che aiutano a buttarli in direzioni diverse.

Coronavirus, anticipazione e cedevolezza

Cedevolezza, non nel senso di arrendersi davanti all’incertezza, alla complessità, allo stupore, alle destabilizzazioni, bensì in quello di “tentare, cadere, rialzarsi, imparare, trasformarsi”. Aiuta essere già un po’ avvezzi all’idea, o familiarizzarci il prima possibile, che nessuna stabilità sia scontata e, al contempo, fraternizzare meno col desiderio ed il bisogno di sentirsi in controllo. L’anticipazione richiama adattabilità e creatività, per pensare su più scenari, per provare ad intuire la direzione del vento.

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