Ho voluto scrivere questo post a quattro mani con Elisa Conti, responsabile formazione in ST Microelectronics, con la quale da anni lavoriamo, ragioniamo e ricerchiamo sul campo modalità per potenziare persone e cultura manageriale, provando a rendere l’aula e i contesti formativi occasioni di evoluzione personal professionale, di rimessa in discussione, di trasformazione e rilancio.

 

FV: E’ di questa settimane l’eco di Netflix e della sua “innovativa” politica del personale: trattare le persone da adulte, con “buon senso” ed allo stesso tempo alta esigenza sui risultati. In Italia invece è stato periodo di Jobs Act, e in molti si rafforza la convinzione che datori di lavoro e lavoratori abbiano interessi contrapposti e dinamiche necessariamente conflittuali. Da qui allora molti guardano alle scelte di Netflix come ad una mossa di marketing o all’utopico esempio di una azienda “che se lo può permettere”.

FV: Eppure in Italia esistono esempi virtuosi di aziende che, pur con contraddizioni, si muovono nella direzione di valorizzare il singolo e mettere a sua disposizione strumenti e possibilità di sviluppo, responsabilità, autonomia. Con voi Elisa lavoriamo ormai da diversi anni, e nel tempo abbiamo contribuito a potenziare trasversalmente persone e team, con impatto sull’intero sistema organizzativo.

EC: siamo partiti nel 2007, in seguito a alcune riflessioni fatte sui nostri senior professional. Non esisteva allora per loro un percorso formativo strutturato, mentre noi volevamo accompagnarli al meglio. Anche perché queste persone, pur dal lato tecnico, gestiscono progetti e relazioni complesse, e per loro l’acquisizione di comportamenti e atteggiamenti generativi è fondamentale. Così abbiamo creato un percorso con metodologia self-empowerment, per innescare in ciascun partecipante la voglia di evolvere e stare meglio, e per fornire loro gli strumenti per farlo. Negli anni questo percorso è stato molto apprezzato, in particolare dai capi che ci hanno chiesto di estenderlo a loro, integrando quanto già esisteva in ambito manageriale. Questo ci consente di impattare in modo allargato sulla cultura aziendale e manageriale.

FV: Questo percorso è stato coraggioso. Inizialmente impegnativo, ma nel tempo l’evoluzione personale, e forse anche sociale, è stata grandissima. Sempre più le persone sono disponibili a mettersi in discussione, e vanno proattivamente alla ricerca di riscontri, stimoli, strumenti, che un tempo guardavano con maggiore diffidenza. Stiamo parlando di un movimento più ampio, ma che qui si è ulteriormente accelerato. Si tratta di potenziare un’alleanza generativa tra le persone e l’azienda, laddove invece molto spesso l’organizzazione è uno spazio nel quale le persone non solo incontrano, ma spesso anche proiettano le loro scontentezze, le aspettative deluse, le frustrazioni quotidiane.

EC: Questa alleanza è possibile, e noi la supportiamo con strumenti adeguati nel momento in cui le persone s’impegnano ad entrare in relazioni autentiche. Questo significa compiere un atto di fiducia, che va poi verificato nel tempo. Autenticità non significa trasparenza a tutti i costi, o rigida coerenza, ma capacità di essere se stessi nell’incontro con l’altro. Tale apertura costituisce la base di rapporti virtuosi, e sblocca energie impensabili che fino a quel momento erano inespresse. Per fare questo stiamo lavorando molto sulla capacità individuale di restituire feedback, soprattutto da parte dei manager.

FV: Infatti, parte della concretezza dei percorsi di autosviluppo sta nel coinvolgere direttamente il manager di riferimento, che viene attivato già nella presentazione del percorso. Inoltre al termine della prima fase di autosviluppo, la persona e il proprio capo, insieme a una persona della formazione, si incontrano per fare il punto della situazione e per condividere un piano di azione. Questo crea uno spazio di dialogo sul potenziale del collaboratore e consente la creazione di un patto nuovo, orientato allo sviluppo e alla sperimentazione.

EC: In questo modo il manager acquisisce nuovi punti di vista e strumenti per l’osservazione del collaboratore, e per poterne valutare i progressi. Noi della formazione ci spostiamo così da un ruolo tecnico ad uno più di processo. Siamo integratori, figure che danno sostegno e supporto, a volte svolgendo anche il ruolo di provocatori, al fine di superare le barriere ideali (e a volte auto-difensive) che separano l’aula dalla “vita reale”. Questa è stata la nostra sfida, sostenuta anche dal contatto con consulenti orientati a far crescere gli interlocutori HR, condividendo metodologie e strumenti e dando feedback di sviluppo.

EC: Questo non è un percorso semplice, ma paradossalmente la crisi ci sta anche un po’ favorendo, ponendo le persone in una posizione di maggiore ascolto, apertura, messa in discussione, desiderio di sperimentare ed esplorare. L’immagine di una corsa all’impazzata lascia spazio oggi a quella di un movimento più consapevole e misurato: dal fare all’essere, dalle competenze al potenziale.

EC: Le sfide per il futuro sono quelle che stiamo giocando oggi:

  • Come potenziare ancora di più l’utilizzo del feedback?
  • Come valorizzare una cultura manageriale fondata sull’ autenticità?
  • Come creare in azienda una comunicazione più genuina e coinvolgente?
  • Come valutare l’impatto concreto dei nostri interventi?

Su questo ultimo punto ci stiamo muovendo creando spazi e strumenti informatici nei quali l’occasione di valutazione dell’apprendimento diviene allo stesso tempo ulteriore opportunità di feedback e rilancio.

FV: Elisa vorrei salutarti citando Kjell Nordstrom e il suo Funky Business, perché tutto ciò è molto funky, vitalizzante ed intrigante. Sappiamo che non è un percorso lineare, né semplice, ma che vale la pena di provarci e percorrerlo fino in fondo.